PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, PENGHARGAAN DAN EFIKASI DIRI
TERHADAP EFEKTIVITAS MANAJERIAL KEPALA SMA SWASTA
DI JAKARTA TIMUR
THE EFFECT OF QUALITY OF WORKLIFE, REWARD,
AND SELF EFFICACY ON MANAGERIAL
EFFECTIVENESS
OF THE PRINCIPALS OF PRIVATE HIGH SCHOOL
IN EAST JAKARTA
DESI RAHMAWATI
Mahasiswa Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta
ABSTRAK
The objective of this causal research was to obtain information concerning: (1) the effect of quality of worklife on managerial effectiveness; (2) the effect of reward on managerial effectiveness; (3) the effect of self efficacy on
managerial effectiveness; (4) the effect of quality of worklife on
self efficacy; (5) the effect of reward on self efficacy
of the principals of private high school in east Jakarta.
The research was conducted by using a survey method with path analysis in
testing hypothesis. In this research, principals
of private high school has been choosen as a unit
analysis and 66 samples of principals were selected in random.
The results of the research are as follows: (1) there is a direct positive
effect of quality of worklife on managerial effectiveness; (2) there is a direct positive
effect of reward on managerial effectiveness; (3) there is a direct
positive effect of self efficacy on managerial
effectiveness; (4) there is a direct positive effect of quality
of worklife on self efficacy; (5) there is a direct positive effect of reward on self efficacy.
Keywords: quality of worklife, reward, self efficacy, and managerial effectiveness.
Efektivitas
manajerial kepala sekolah merupakan ketepatan tindakan seorang manajer dalam menyelesaikan tugas-tugas manajerialnya dengan
menggunakan semua sumber daya dalam rangka mendukung pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Untuk menjadi efektif, kepala
sekolah harus mampu merencanakan, mengarahkan,
mengelola perubahan, mengelola
waktu kerja, mencapai hasil
kerja, menjalin kerjasama, menjalin komunikasi,
dan mampu melakukan
pengawasan secara tepat.
Pada kenyataannya efektivitas manajerial kepala sekolah belum sepenuhnya
tercapai. Berdasarkan data kompas yang diakses pada 7 April 2014 menyatakan
bahwa di sekolah-sekolah swasta, pemilihan kepala sekolah tergantung dari
yayasan, tidak dilakukan melalui penilaian akseptabilitas oleh tim pertimbangan
pengangkatan kepala sekolah. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi efektivitas manajerial,
diantaranya adalah: kualitas
kehidupan kerja, penghargaan dan efikasi diri.
Efektivitas
manajerial
dijelaskan oleh Certo (2012:9):
Managerial effectiveness refers
to management’s use of organizational resources (People, money, raw materials,
and capital resources) in meeting organizational goals. If organizations are
using their resources to attain their goals, the managers are said to be
effective. In reality, however, managerial effectiveness can be measured by
degrees. The closer an organization comes to achieving its goals, the more
effective its managers are considered to be. Managerial effectiveness, then,
exists on a continuum ranging from ineffective
to effective.
Menurut Certo, manajer dikatakan efektif jika mampu
mengelola sumber daya organisasi secara efektif. Sumber daya yang dimaksud bisa
terkait dengan manusia (yang dalam hal ini adalah warga sekolah), uang, sarana
dan prasarana maupun sumber kapital lainnya dalam mencapai tujuan organisasi.
Jika manajer mampu mengelola sumber daya yang ada secara optimal, maka manajer
dapat dikatakan efektif. Antara efektivitas manajerial dengan efektivitas
organisasi saling terkait, ketika organisasi mampu mencapai tujuan
organisasinya, maka dapat dikatakan manajer tersebut efektif. Maka dari itu
efektivitas manajerial berada dalam rentang tidak efektif sampai dengan
efektif.
Menurut Whetten dan Cameron (2011:9), berdasarkan hasil penelitian terhadap
402 manajer yang dianggap memiliki efektivitas manajerial yang tinggi, baik di
bidang bisnis, kesehatan, pendidikan, dan pemerintahan terdapat 10
karakteristik terkait manajer yang efektif yaitu:
1) verbal communication (including listening), 2)
managing time and stress, 3) managing individual decisions, 4) recognizing,
defining, and solving problems, 5) motivating and influencing others, 6)
delegating, 7) setting goals and articulating a vision, 8) self awareness, 9)
team building, 10) managing conflict.
Kesepuluh karakteristik manajer yang efektif di atas, yaitu:
1) komunikasi verbal, yaitu komunikasi dengan menggunakan simbol-simbol
verbal, dapat
berupa komunikasi oral (berbicara,mendengar) dan komunikasi tertulis (menulis
dan membaca), 2) mengelola waktu dan mengelola stres, 3) mengelola keputusan
individu, 4) mengenali, mendefinisikan, dan menyelesaikan masalah, 5)
memotivasi dan mempengaruhi orang lain, 6) mendelegasikan, 7) menetapkan tujuan
dan mengartikulasikan visi, 8) memiliki kesadaran diri, 9) membangun tim, dan
10) mengelola konflik. Kesemua karakteristik di atas sebagai atribut yang
melekat dengan efektivitas manajerial.
Kualitas kehidupan
kerja berperan penting dalam mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis
dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik Griffin dan Moorhead (2014:534) yang menyatakan
bahwa “quality of work life as the “degree to which members of a
work organization are able to satisfy important personal needs through their
experiences in the organization.” Menurut mereka, kualitas kehidupan kerja merupakan
tingkat di mana anggota organisasi merasa puas karena kebutuhan personalnya dapat
terpenuhi oleh organisasi.
Selanjutnya
Ivancevich (2007:12) mengatakan bahwa “QWL program assumes that a job and work environment should be structured to meet as many of the
worker’s needs as possible.” Menurutnya
kualitas kehidupan kerja diasumsikan bahwa pekerjaan pegawai dan lingkungan
kerjanya harus ditata sedemikian rupa agar sesuai dengan kebutuhan pekerja.
Jika organisasi tidak menyediakan fasilitas pendukung untuk menunjang
penyelesaian pekerjaan pegawai, tentunya akan menghambat penyelesaian tugasnya.
Setiap
organisasi memberikan penghargaan yang berbeda-beda kepada para anggotanya.
Penghargaan berkaitan dengan keseluruhan aspek imbalan (intrinsik dan
ekstrinsik). Pendapat Boddy (2012:511)
mengenai penghargaan intrinsik dan ekstrinsik adalah. “extrinsic rewards are valued outcomes or benefits provided by others, such as
promotion, a pay increase or a bigger car. Intrinsic
rewards are valued outcomes or
benefits that come from the individual, such as feelings of satisfaction,
achievement and competence.” Menurutnya penghargaan
ekstrinsik merupakan keuntungan yang disediakan oleh orang lain, seperti
promosi, kenaikan gaji atau penghargaan fisik lainnya. Sedangkan penghargaan
intrinsik merupakan keuntungan yang datang dari dalam diri individu yang
bersangkutan, seperti perasaan puas, berprestasi dan kompeten.
Salah satu
faktor internal individu yang potensial mempengaruhi efektivitas manajerial adalah efikasi diri. menurut Robbins dan Judge (2012:215), efikasi diri merujuk “the individual’s belief that he or she is
capable of performing a task.” Jadi, efikasi diri adalah keyakinan individu
bahwa dirinya mampu menjalankan suatu tugas. Sementara menurut Kreitner dan Kinicki (2007:144) efikasi diri adalah “a
person’s belief about his or her chances of successfully accomplishing a
specific task.” Dikatakan bahwa efikasi diri merupakan keyakinan seseorang untuk sukses
menyelesaikan tugas tertentu. Locke dan Latham (2013:431) mengatakan bahwa “people with high
self-efficacy set higher goals, are more committed to the goals, are more
likely to act on the goals, and are more likely to develop tactics to reach the goals”. Menurutnya
orang yang memiliki efikasi diri yang tinggi memiliki target yang lebih tinggi,
lebih komitmen pada tujuan, dan lebih suka untuk melaksanakan kegiatan yang
mengarah pada tujuan, dan lebih suka mengembangkan taktik untuk mencapai
tujuan.
METODE
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji
ada tidaknya pengaruh
langsung kualitas kehidupan kerja terhadap efektivitas
manajerial, pengaruh
langsung penghargaan terhadap efektivitas
manajerial, pengaruh
langsung efikasi diri terhadap efektivitas
manajerial, pengaruh
langsung kualitas kehidupan kerja terhadap efikasi diri, dan pengaruh langsung penghargaan terhadap efikasi
diri.
|
X2
|
|
p31
|
|
py1
|
|
py2
|
|
X1
|
|
Y
|
|
X3
|
|
p32
|
|
py3
|
ɛ1 ɛ2
Gambar 1: Model Hipotetik penelitian
HASIL DAN PEMBAHASAN
|
py2 = 0,212
r2y=0,555
|
|
Efektivitas Manajerial (Y)
|
|
py1=0,258
r1y=0,586
|
|
py3= 0,428
r3y=0,663
|
|
Efikasi Diri (X3)
|
|
Kualitas Kehidupan Kerja (X1)
|
|
Penghargaan (X2)
|
|
ɛ1
= 0,669
|
|
ɛ1
= 0,820
|
|
p32 = 0,307
r23=0,488
r14=0,586
|
|
p31=0,348
r13=0,508
r14=0,586
|
Gambar 2. Diagram Jalur Empiris Full Model Structural
(Standardized Coefficient Beta)
Adapun
rangkuman pengaruh langsung, tidak langsung dan total ditunjukkan dalam tabel
berikut:
Tabel 1. Rangkuman
pengaruh langsung, tidak langsung dan total
|
Pengaruh variabel
|
Pengaruh Kausal
|
||
|
Langsung
|
Tidak Langsung Melalui
X3
|
Total
|
|
|
X1 ke Y
|
0,258
|
0,348 x 0,428 = 0,148
|
0,406
|
|
X2 ke Y
|
0,212
|
0,307 x 0,428 = 0,131
|
0,343
|
|
X3 ke Y
|
0,428
|
-
|
0,428
|
|
X1 ke X3
|
0,348
|
-
|
0,348
|
|
X2 ke X3
|
0,307
|
-
|
0,307
|
Pengaruh Langsung Positif Kualitas Kehidupan Kerja Terhadap Efektivitas Manajerial
Hasil pengujian hipotesis pertama memberikan penegasan secara empiris
tentang pentingnya kualitas
kehidupan kerja dalam
mempengaruhi efektivitas
manajerial. Apabila lingkungan kerjanya dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan kerja kepala sekolah akan memicu kepala sekolah untuk
meningkatkan efektivitas manajerialnya. Kualitas kehidupan kerja dalam bentuk terpenuhinya
kebutuhan sarana dan prasarana, seperti: fasilitas WIFI, laptop, kendaraan
dinas, dukungan meubeler, ruang kerja, AC, printer, mesin foto kopi, dan
website yang tersedia di sekolah. Keseluruhan sarana tersebut merupakan
kebutuhan kepala sekolah, apabila kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat terpenuhi
maka akan menjadi pendukung dalam menyusun perencanaan dan menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat waktu sebagai kepala sekolah.
Selain pemenuhan kebutuhan sarana prasarana, koordinasi yang baik antara
kepala sekolah dengan berbagai pihak yang terlibat dalam pendidikan baik secara
langsung maupun tidak langsung juga menjadi salah satu kebutuhan pekerjaan dari
kepala sekolah yang harus dipenuhi. Apabila lingkungan kerjanya mendukung yang
dalam hal ini adanya rapat rutin yang diagendakan sekolah, adanya kemitraan
yang baik yang dibangun yayasan, serta adanya forum komunikasi kepala sekolah
dapat memudahkan kepala sekolah dalam bekerja sama, melakukan komunikasi dan
mencapai tujuan-tujuan sekolah.
Aturan kerja yang jelas juga mempengaruhi efektivitas manajerial, seperti:
adanya pedoman kerja yang disusun yayasan, kode etik, fit and proper test, sanksi atas pelanggaran aturan, pembatasan
masa kerja hanya 8 tahun, pembagian wewenang, kejelasan jenjang karir, SK
sebagai kepala sekolah serta adanya struktur organisasi yang disusun oleh
yayasan dapat dijadikan landasan dalam menjalankan tugas-tugas manajerial, baik
dalam mengarahkan para guru dan warga sekolah, melakukan perubahan-perubahan ke
arah yang lebih baik, serta melakukan pengawasan secara intensif.
Bentuk kualitas kehidupan kerja yang juga potensial menimbulkan efektivitas
manajerial adalah keamanan lingkungan kerja. Dengan keberadaan satpam di
sekolah membantu kepala sekolah dalam menjaga keamanan sekolah, kartu jaminan
kesehatan yang disediakan sekolah memberikan kepastian dukungan kesehatan bagi
kepala sekolah, serta lokasi sekolah yang strategis menjadi pendukung kepala
sekolah dalam mencapai hasil kerja yang optimal.
Adanya pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap efektivitas manajerial
juga telah membuktikan teori yang dikemukakan oleh Luthan (2008:356) bahwa “QWL concern about impact of work on
people and organizational effectiveness combined with an emphasis on
participation in problem solving and decision making.” Dikatakan bahwa efektivitas manajerial itu
dipengaruhi oleh kualitas kehidupan kerja, partisipasi dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan seseorang
yang dalam hal ini kepala sekolah.
Teori
lain dikemukakan oleh Cummings dan Worley (2005:11) yang mengatakan “QWL in terms of people’s reaction to
work, particularly individual outcomes related to job satisfaction and mental
health.” Dikatakan bahwa kualitas
kehidupan kerja terkait dengan hasil kerja
individu. Hasil kerja individu yang dimaksud di sini dapat diartikan sebagai
efektivitas manajerial, karena berbicara mengenai efektivitas manajerial
berarti berbicara mengenai pencapaian tujuan.
Dari
penjelasan di atas, maka sangat jelas bahwa secara teoretis dan empiris kualitas
kehidupan kerja terbukti memiliki pengaruh langsung positif terhadap efektivitas
manajerial, termasuk Kepala SMA Swasta.
Pengaruh Langsung Positif Penghargaan Terhadap Efektivitas Manajerial
Hasil pengujian hipotesis kedua menegaskan bahwa penghargaan merupakan salah satu penyebab dari efektivitas manajerial,
sehingga penurunan efektivitas
manajerial kepala sekolah
antara lain disebabkan oleh penghargaan yang kurang baik. Penghargaan sebagai
balas jasa atas penyelesaian pekerjaan yang dilakukan menjadi sumber penting
bagi terpenuhinya kebutuhan. Dengan kata lain, kepala sekolah berharap agar
yayasan memberikan penghargaan yang dapat dimanfaatkan untuk memenuhi kebutuhannya.
Pemberian gaji yang disetarakan dengan gaji kepala sekolah di sekolah-sekolah
negeri yang sebanding dengan beban kerja kepala sekolah, pemberian insentif
atas pekerjaan yang dilakukan di luar jam kerja, pemberian peluang kepala
sekolah untuk dipromosikan menjadi dewan pembina yayasan, dan memberikan
apresiasi atas prestasi yang dicapai akan memicu kepala sekolah untuk melakukan
tugas-tugas manajerialnya sebaik mungkin, mulai dari melakukan perencanaan
berdasarkan need analysis, memberikan
arahan secara berkesinambungan kepada para
guru dan warga sekolah, menjalin komunikasi secara intensif dengan warga
sekolah dan stakeholders sekolah, serta melakukan pengawasan secara
kontinyu.
Selain itu, penghargaan yang bersifat intrinsik
juga penting dimiliki oleh kepala sekolah. Dengan adanya rasa tanggung jawab
atas tugas yang diberikan, kepemilikan otonomi untuk melakukan pekerjaan dan
kebanggaan atas prestasi selama menjadi kepala sekolah akan mendorong kepala
sekolah untuk menyelesaikan tugas tepat waktu, mampu mengelola perubahan
sekolah ke arah yang lebih baik, dan mencapai hasil kerja semaksimal mungkin.
Teori yang dikemukakan oleh Daft dan Marcic (2009:163)
mengatakan bahwa:
The ultimate
impact of goals depends on the extent to which salary increases, promotions,
and awards are based on goal achievement. Employees pay attention to
what is noticed and rewarded in the organization, and people who attain goals
should be rewarded for doing so. Rewards give meaning and significance to
goals and help commit employees to achieving goals.
Pencapaian tujuan pada akhirnya bergantung
pada bagaimana gaji dinaikkan, promosi, dan pemberian hadiah berdasarkan
pencapaian tujuan. Orang yang mencapai tujuan harus dihargai. Penghargaan
memberikan makna yang signifikan pada tujuan dan membantu anggota untuk komit
dalam mencapai tujuan.
Di samping itu, Gibson (2012:182) juga
mengatakan bahwa “managers need to develop intrinsic reward
systems that focus on personal importance or self-esteem to integrate
individual and organizational goals and to design challenging jobs”
Dikatakan bahwa manajer perlu mengembangkan
sistem penghargaan intrinsik yang berfokus pada kepentingan pribadi atau harga
diri untuk mengintegrasikan tujuan individu dan organisasi dan merancang
pekerjaan menantang.
Dari penjelasan di atas maka sangat jelas
alasan-alasan empirik terkait pengaruh penghargaan terhadap efektivitas
manajerial. Demikian pula dengan dukungan teori yang cukup kuat, sehingga dapat
dipahami jika penghargaan memiliki pengaruh langsung positif terhadap efektivitas
manajerial.
Pengaruh Langsung Positif Efikasi Diri Terhadap Efektivitas Manajerial
Hasil
pengujian hipotesis ketiga membuktikan bahwa efikasi diri merupakan salah satu
variabel yang dapat digunakan sebagai
prediktor efektivitas manajerial. Kepala sekolah yang memiliki efikasi
diri yang tinggi cenderung percaya diri, pantang menyerah, berani menetapkan
target yang lebih tinggi, komitmen pada tujuan, dan mampu mengatasi kesulitan
kerja. Dengan adanya efikasi diri yang tinggi, akan mendorong kepala sekolah
untuk tetap loyal dan menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Efikasi
diri merupakan hal yang harus dimiliki oleh setiap individu dalam bekerja. Hal
itu terutama jika merujuk pada aspek-aspek efikasi diri, yang meliputi: percaya
diri, pantang menyerah, menetapkan target yang lebih tinggi, komitmen pada
tujuan, mengembangkan taktik, berpikir positif, dan dapat mengatasi kesulitan
kerja. Aspek-aspek tersebut memiliki peranan sangat penting dalam membentuk
kondisi emosional seseorang.
Teori yang
dikemukakan oleh para ahli membuktikan bahwa efikasi diri berpengaruh terhadap efektivitas
manajerial. Ivancevich (2011:79)
mengatakan bahwa “feeling of self efficacy have a number of
managerial and organizational implications: selection decisions, training
programs, and goal setting and performance.” Dikatakan bahwa efikasi
diri memiliki implikasi manajerial dan organisasi: keputusan seleksi, program training, dan penetapan tujuan dan
kinerja.
Selain itu George dan Jones (2012:223) mengatakan “when managers set goals for subordinates, it
is important that the subordinates accept the goals. It is important that
employees are commited to attaining goals. High self efficacy also helps ensure
employees will be motivated to try to reach difficult goals.” Ketika manajer menetapkan tujuan untuk para
pegawai, penting bahwa para pegawai menerima tujuan tersebut. Penting juga
bahwa pegawai komit untuk mencapai tujuan. Efikasi diri yang tinggi juga
membantu meyakinkan bahwa pegawai akan termotivasi untuk mencoba meraih tujuan
yang sulit. Selain itu Locke dan Latham (2013:215) mengatakan bahwa “we consider the evidence that self-efficacy affects performance via goal
setting” Jadi efikasi diri berpengaruh terhadap penetapan tujuan dan pada akhirnya
berpengaruh pada kinerja seseorang.
Dengan demikian temuan ini semakin mempertegas teori para ahli dengan membuktikan bahwa efikasi diri
merupakan faktor yang berpengaruh langsung positif terhadap efektivitas
manajerial.
Pengaruh Langsung Positif Kualitas Kehidupan Kerja Terhadap Efikasi Diri
Hasil pengujian hipotesis keempat memberikan
pengertian bahwa kualitas kehidupan kerja memiliki peranan penting dalam meningkatkan
efikasi diri, sehingga semakin kondusif lingkungan kerja kepala sekolah, maka efikasi diri kepala
sekolah semakin tinggi. Koordinasi
yang baik antara kepala sekolah dengan berbagai pihak yang terlibat dalam
pendidikan baik secara langsung maupun tidak langsung juga menjadi salah satu
kebutuhan pekerjaan dari kepala sekolah yang harus dipenuhi. Aturan
kerja yang jelas juga mempengaruhi efikasi diri kepala sekolah, seperti: adanya
pedoman kerja yang disusun yayasan, kode etik, fit and proper test, sanksi atas
pelanggaran aturan, pembatasan masa kerja hanya 8 tahun, pembagian wewenang,
kejelasan jenjang karir, dan SK sebagai kepala sekolah. Adanya aturan-aturan
yang jelas akan menambah kepercayaan diri kepala sekolah untuk menjalankan
tugas sebaik-baiknya dan menyusun target yang lebih tinggi untuk kemajuan
sekolah.
Teori dari
para ahli memberikan bukti
signifikansi kualitas
kehidupan kerja dalam
mempengaruhi efikasi diri. Seperti yang dikemukakan oleh Armstrong (2009:976) yang
mengatakan bahwa “the quality of
working life is related to the basic extrinsic job factors of wages, hours and
working conditions and the intrinsic factors of the work itself.”
Menurutnya kualitas kehidupan kerja berhubungan
dengan gaji, jam kerja, kondisi kerja, dan faktor intrinsik dari pekerjaan itu
sendiri. Peneliti berpendapat bahwa pekerjaan itu sendiri bermakna sebagai
efikasi diri yang dimiliki oleh kepala sekolah.
Hasil
penelitian ini berarti memberikan penguatan terhadap teori yang telah
dikemukakan Armstrong tentang pentingnya kualitas kehidupan kerja dalam
mempengaruhi efikasi diri, termasuk Kepala SMA Swasta.
Pengaruh Langsung Positif Penghargaan Terhadap Efikasi Diri
Hasil
pengujian hipotesis kelima memperjelas bahwa penghargaan memiliki peran yang
penting dalam meningkatkan efikasi diri. Dalam kaitannya dengan penghargaan, maka faktor ini rasional jika memiliki
hubungan signifikan dengan efikasi
diri. Penghargaan sangat diperlukan oleh setiap anggota organisasi. Penghargaan tidak hanya berguna bagi anggota organisasi untuk memenuhi kebutuhan
pokoknya, tetapi juga diperlukan untuk mewujudkan kebutuhan-kebutuhan pada
jenjang yang lebih tinggi.
Berdasarkan teori Maslow dalam Luthan (2008:170), secara hirarkis, kebutuhan manusia tersusun atas kebutuhan dasar (basic needs), kebutuhan keamanan (security needs), kebutuhan sosial (social needs), kebutuhan kehormatan (esteem needs) dan kebutuhan aktualisasi diri (self actualization).
Hal itu dapat dipahami karena penghargaan memiliki
cakupan luas yang tidak hanya terbatas dalam bentuk ekstrinsik, tetapi
juga dalam bentuk intrinsik. Ditegaskan oleh Schermerhorn (2010:131) bahwa:
Intrinsic rewards are
positively valued work outcomes that the individual receives directly as a result
of task performance; they do not require the participation of another person or
source. Extrinsic rewards are
positively valued work outcomes that are given to an individual or group by
some other person or source in the work setting.
Menurutnya
penghargaan intrinsik merupakan hasil kerja yang dinilai positif yang diterima
individu secara langsung sebagai hasil dari penyelesaian tugas; ini muncul dari
dalam diri individu yang bersangkutan sehingga tidak perlu ada stimulus dari
orang lain. Penghargaan ekstrinsik merupakan hasil kerja individu atau kelompok
yang dinilai positif oleh orang lain di tempat kerja.
Penghargaan
dalam bentuk ekstrinsik
seperti gaji dan insentif berfungsi memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sedangkan imbalan intrinsik berguna untuk memuaskan
kebutuhan-kebutuhan yang bersifat psikologis, misalnya kebutuhan rasa hormat,
kebutuhan sosial dan kebutuhan aktualisasi diri.
Penghargaan
ekstrinsik yang dapat meningkatkan efikasi diri kepala sekolah, antara lain
pemberian gaji sesuai UMR/ sesuai dengan gaji yang diterima kepala
sekolah-kepala sekolah negeri, pemberian insentif yang diberikan jika kepala sekolah bekerja di
luar jam kerja, adanya peluang untuk dipromosikan menjadi pengurus yayasan,
serta adanya apresiasi dari yayasan memunculkan komitmen kepala sekolah untuk
mencapai target yang telah dibuat, pantang menyerah, dan membuat target yang
lebih tinggi untuk kemajuan sekolah.
Sedangkan
penghargaan intrinsik yang dapat meningkatkan efikasi diri kepala sekolah
antara lain: adanya rasa tanggung jawab dengan tidak menunda pekerjaan yang
harus diselesaikan, adanya otonomi sebagai kepala sekolah, dan adanya
kebanggaan atas capaian prestasi kepala sekolah akan meningkatkan kepercayaan
diri kepala sekolah, di samping kepala sekolah bersemangat meningkatkan
kemampuan diri, dan melaksanakan pekerjaan tanpa banyak mengeluh. Oleh karenanya, penghargaan
intrinsik yang merupakan kepuasan pribadi yang diterimanya dalam
proses menjalankan pekerjaan sebagai kepala sekolah perlu terus dipupuk karena
hal inilah yang dapat membantu memenuhi kebutuhannya hingga level tertinggi.
Schunk (2008:261) mempertegas adanya keterkaitan penghargaan dengan efikasi diri. Dikemukakan
bahwa:
Every rewards have the potential
to control and to inform. Rewards control behavior when they are given
contingent on individuals accomplishing a given task or performing at a certain
level. Rewards also convey information about one’s skills or competence when
they are linked to actual performance or progress. When people derive such
performance information from rewards they feel efficacious and experience
self-determination.
Penjelasan
ini memberikan makna bahwa setiap penghargaan memiliki potensi-potensi untuk mengontrol dan menyampaikan informasi. Penghargaan mengontrol perilaku ketika
ditujukan pada individu yang menyelesaikan tugas tertentu atau bekerja di
tingkat tertentu. Penghargaan juga menyampaikan informasi tentang keahlian atau
kemampuan seseorang ketika dihubungkan dengan kinerja atau kemajuan. Ketika
orang memperoleh informasi kerja dari penghargaan, orang tersebut merasakan
efikasi diri.
Pernyataan tersebut secara tegas menunjukkan peran
penting penghargaan sebagai faktor
yang mendorong orang memiliki
efikasi diri yang tinggi.
KESIMPULAN
1. Kualitas
kehidupan kerja berpengaruh langsung positif terhadap efektivitas manajerial.
2. Penghargaan berpengaruh langsung positif terhadap efektivitas manajerial.
3.
Efikasi
diri berpengaruh langsung positif terhadap efektivitas
manajerial.
4.
Kualitas kehidupan kerja berpengaruh langsung
positif terhadap efikasi diri.
5.
Penghargaan berpengaruh langsung positif terhadap efikasi diri.
SARAN
1. Untuk Ketua Yayasan
a. Ketua Yayasan perlu
membuat pedoman kerja bagi kepala sekolah agar lebih memudahkan kepala sekolah
dalam melaksanakan pekerjaannya.
b. Ketua Yayasan sebaiknya memilih kepala sekolah berdasarkan kualifikasi dan
kompetensi yang dimiliki bukan berdasarkan faktor kekerabatan.
c. Ketua yayasan mestinya
memberikan otonomi dan dukungan bagi kepala sekolah dalam mengelola seluruh
sumber daya yang dimiliki sekolah, termasuk
dalam mengelola keuangan sekolah dan menindaklanjuti hasil supervisi
kepala sekolah pada guru yang merupakan kerabat yayasan.
2. Untuk Kepala Sekolah
a. Kepala sekolah tidak
perlu ragu untuk membuat program kerja yang berbeda dari tahun-tahun sebelumnya
dalam rangka merespon perubahan yang ada.
b. Kepala sekolah
disarankan terus meningkatkan kompetensi diri dengan mengikuti berbagai
seminar/workshop/kompetisi sehingga
akan berdampak pada peningkatan prestasi sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, Michael. Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice. USA: Kogan Page, 2009.
Boddy, David. Management: an
introduction. England:
Pearson Education, 2012.
Certo, Samuel C. and S.
Trevis Certo, Modern Management: Concepts
and Skills. New Jersey: Prentice Hall, 2012.
Cummings, Thomas G. and
Christopher G. Worley, Organization
Development and Change. Ohio:
South-Western, 2005.
Daft, Richard L. and
Dorothy Marcic, Understanding Management.
USA: Cengage Learning, 2009.
George, Jennifer M. and Gareth R. Jones. Understanding And Managing Organizational
Behavior, Sixth Edition. New Jersey: Pearson
Prentice Hall, 2012.
Gibson, James L. et al, Organizational : Behavior, Structure and Processes. New York :
McGraw Hill, 2012.
Ivancevich, John M. Human Resource
Management. New York: McGraw Hill, 2007.
Ivancevich, Konopaske, dan Matteson, Organizational Behavior and Management – Ninth Edition. New York :
McGraw-Hill, 2011.
Kreitner, Robert and
Angelo Kinicki, Organizational Behavior.
New York: McGraw-Hill, 2007.
Locke, Edwin A. and Gary
P. Latham. New Developments In Goal Setting and Task Performance (New York: Routledge, 2013.
Luthans, Fred. Organizational Behavior. Twelfth
Edition. New York : McGraw Hill, 2008.
Robbins, Stephen P. and
Timothy A. Judge. Organizational Behavior.
New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2012.
Schermerhorn, John R. Organizational
Behavior. USA:John Wiley and Sons, Inc, 2010.
Schunk,
Dale H. Motivation in Education. New
Jersey: Pearson Prentice Hall, 2008.
Whetten, David A. and Kim S.
Cameron, Developing Management Skills:
Eight Edition. New Jersey: Prentice Hall, 2011.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar